JSD公司仓储外包供应商选择问题与策略探讨

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论文字数:38845 论文编号:sb2021071309415736333 日期:2021-08-06 来源:硕博论文网
本文构建的服务外包供应商评价体系,包含了公司资质,服务质量,风险控制,协同能力,服务报价,承接能力和企业声望 7 项二层指标,以及相关资质,成立时间,注册资金,公司规模,人员资格,技术能力,客户满意,响应速度,KPI 达成能力,应急预案,预警机制,培训体系,应变能力,长期合作,信息共享,服务报价,付款条件,专业团队经验,业务拓展能力,前置准备时间,同行业经验,合作历史等 22 项三层指标。在指标体系全面性方面更加完善。并且利用层次分析法(AHP),通过构建判断矩阵进行计算,最终确定了各指标的综合权重,在外包供应商评价指标体系整体构建方面更加科学。

1 绪论

1.1 研究背景
随着社会需求的增加,企业涉及的领域,范围不断扩大。20 世纪 90 年代初,核心竞争力概念被定义和推广,业务外包迅速兴起。越来越多的企业认识到核心竞争力的重要性,开始推动业务外包,以期降低成本,转嫁风险。
对于许多制造企业来说,物流业务一般不属于其核心业务,为了提高核心竞争力,集中人力,物力,财力发展主营业务,越来越多企业选择将其外包,使得物流外包得以迅速发展。企业通过将物流业务全部或部分外包给第三方物流公司,希望获取更专业化的服务体验,既可以降低企业物流成本,同时还可以提升物流服务品质。但是,随着物流外包的盛行,以及业务外包日趋复杂,外包失败的因素逐渐增多,外包失败的风险不断扩大,总结起来主要有:物流业务失控,核心竞争力降低,外包企业隐藏成本增加,外包监管失效,服务品质下降以及企业声誉受损等。物流外包失败的主要原因是:供应商选择失误。那么,企业如何按照自身需求,通过科学的评价体系,选择合适的外包供应商,就成为了一个急需解决的问题。
本文基于 JSD 公司仓储外包供应商管理中发现的问题,分析研究了发生问题的根源,主要是外包供应商选择评价和流程问题,针对供应商评价指标和权重的设定进行了专题研究,并提出改善对策,包括供应商的分类分级管理,仓储外包供应商的评价指标完善,仓储外包供应商评价指标权重优化,以及外包供应商导入流程的改进。为公司仓储外包供应商的选择提供了参考。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
JSD 公司作为全球专业的 C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)供应链管理平台服务企业,是 F 集团唯一授权的供应链管理平台服务公司,JSD 公司有着 20年的精益供应链管理经验,专注于制造业上游从原材料到成品,以及下游从成品到终端消费者的全程端到端供应链整合服务,通过与客户在供应链领域的深度融合,让供应链成为企业的核心竞争力。JSD 公司与全球 3000 多家 3C 零组件制造商和客户紧密合作,服务超过 1000 家国际知名客户,凭借卓越的全球供应链管理经验成长为业界王者。近几年来的发展可谓非常迅速,特别是 2019 年 1 月,正式完成 A 轮融资交割,融资总额达 24 亿元,市场估值超过 170 亿,被誉为物流独角兽企业。公司在不断拓展业务的情况下,也意识到了核心竞争力的重要性。由于仓储占公司总体营收额比例仅 30%左右,但是用人规模大且高低峰人力不均衡,为解决仓储管理中效率低,成本高等问题,2018年底开始,JSD 公司分批将仓储服务外包给第三方物流供应商,以期通过其专业,灵活的优势,降低仓储成本,提升管理效率,同时改善目前高低峰人力不均衡的问题。但在仓储服务外包运作过程中,陆续出现了许多问题,比如服务质量下降,客户满意度降低,协同性缺失,KPI 指标无法达成,响应速度差等,凸显出仓储外包供应商选择问题。
本文在国内外相关文献研究基础上,对外包供应商选择问题进行了研究,分析出JSD公司仓储服务外包供应商选择的最主要问题是,供应商选择和评价体系不完善,指标权重不科学。最后根据仓储管理和供应商的特点,对 JSD 公司的供应商进行分类分级管理,完善仓储外包供应商的选择评价指标,优化指标权重,改进外包供应商导入流程等。通过本文的研究,也可以为其他类似企业的仓储服务外包供应商选择和评价,提供借鉴和参考。
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2 相关概念和理论基础

2.1 外包的基本概念
外包(Outsourcing)一词,最早来源于 20 世纪 90 年代开始,各大企业“纵向缩短”的管理实践,用来指企业将其原有的内部生产经营活动委托给外部独立的第三方供应商来完成。在全球化的进程中,纵向非一体化重组是企业在新形势,新环境的竞争中生存和发展的有效途径,因为随着社会的发展,企业原来所拥有的地理,资金和技术的优势,可能正在一步步的消退。
所谓物流外包,是指制造企业或者销售企业为了降低管理成本,提高核心竞争力,将其非核心的物流业务承包给专业的物流公司,集中人力,物力,财力等资源,专注发展企业核心业务。因此,物流外包又称为第三方物流(Third Party Logistics,简称 TPL或 3PL)。
关于外包(Outsourcing)和物流外包的定义,目前学术界并无定论。Bradley 等(1992)经研究得出,外包能够实现企业管理成本的降低,以及固定成本的降低,实现与纵向整合相同的成本优势,从而实现更低的盈亏平衡点[36]。Kotabe(1992)把外包定义为经过全球各地的独立供应商向跨国公司提供产品,以及通过独立供应商向企业提供零部件和成品[37]。Mahnke(2002)则认为,外包是指原来在企业内部进行的活动,交给独立的供应商来完成,这是一个纵向整合的过程[38]。Knemeyer 等人(2003)把物流外包定义为制造或商贸企业与独立的第三方供应商之间的一种长期的,互惠互利的合作关系,和正常的物流服务相比,外包供应商可以提供更多的个性化服务[39]。虽然外包的定义至今没有定论,但 Gilley(2000)指出一个被广为认可的说法,外包不是简单的计算和采购决策,而是将原来在企业内部的活动或功能转包给独立的第三方供应商来承担,这是一项战略决策问题,目的是通过纵向的资源整合,利用外包降低企业成本,增强核心竞争力,提升企业应变能力[40]。

图 2-1 供应商选择过程
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2.2 供应商管理理论
供应商管理理论,是一种优化供应商关系,把供应商转化为合作伙伴的全新理论。供应商管理经历了三个阶段:第一阶段是传统的供应商管理行为,以价格为主要的选择标准,没有正式的供应商选择和评估,基本没有建立特定关系,认为供应商之间是充分竞争可相互替代的,并且有大量分散的供应商;第二阶段是新兴的供应商管理行为,价格和质量都是重要选择因素,建立了供应商评估体系,有频繁的双向沟通和互动,且有数量有限的关键供应商;第三阶段是先进的供应商管理行为,与供应商一起优化供应链,拥有全面的供应商认证体系,以及有效的双向沟通,建立了双赢的战略合作关系。
随着经济的发展和社会的进步,许多国际企业先进的管理理论,不断刷新国内企业对供应商管理的认知,企业与数量有限的重点供应商之间双赢的合作模式,越来越被广泛接受。通过供应商分类,找出战略合作供应商,成为供应商管理重要的一环。
2.2.1 供应商分类
供应商分类管理有助于企业和供应商建立长期合作,产生规模效益,提高企业效益。是将供应商按照品类区分对待,根据采购品类和制造商的战略以及业务发展的情况调整采购策略。
分类管理供应商的实现有利于建立和供应商之间的长效合作机制,使企业产生规模效应,同时提高经济效益。长效合作机制的养成是战略合作伙伴关系达成的契机,与企业间的纵向并购类似。换言之,通过全产业链上下游之间各企业的整合贯通,让企业最终实现产供销全范围内的拓展。从合作的伙伴关系转变为利益一致的共同体,间接地采用内部协调的方法,确保企业的经济利益,也直观的降低了供应链链条的不确定性。常见的供应商分类方法主要有二八分类法,ABC 分类法和 Kraljic 分类法。

图 2-2 层次分析法的结构模型
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3 JSD 公司仓储外包供应商现状.....................................21
3.1 JSD 公司简介和仓储外包概况......................................21
3.1.1 JSD 公司简介.............................21
3.1.2 仓储外包概况..................................22
4 JSD 公司仓储外包供应商选择存在的问题...............................33
4.1 供应商分类分级管理缺失...................................33
4.1.1 未对供应商进行分类管理............................33
4.1.2 供应商分级考评不科学.........................34
5 JSD 公司仓储外包供应商选择问题对策......................................41
5.1 供应商分类分级管理...................................41
5.1.1 供应商分类管理...............................41
5.1.2 供应商分级管理..................................43

5 JSD 公司仓储外包供应商选择问题对策

5.1 供应商分类分级管理
JSD 公司是 F 集团全资子公司,也是 F 集团唯一授权的供应链物流管理平台服务公司,积累了近 20 年的精益供应链管理经验,专注制造业上游从原材料到成品,以及下游从成品到终端消费者的全程端到端供应链整合。主要产品包括空运,陆运,海运,铁运,快递,仓储,关务,供应链金融,仓储加值,外贸综合服务,电商储配,精益供应链管理方案提供等。目前 JSD 公司未对供应商进行明确的分类和科学的分级,不利于对供应商的评估和比较,也不利于供应商的管理。
5.1.1 供应商分类管理
(1)依供应商服务类型分类
按供应商服务类别,JSD 公司的供应商可以分为:产品类,工程类,安防类,庶务采购类等。比如庶务采购类,由于所用物品不多,总金额较低,一般供应商均能胜任,这时候供应商选择可以关注当前的效益,追求采购成本和效率,重点关注价格指标,其供应商选择评价的指标体系中,价格指标对最终结果就起到决定性的作用;工程类供应商在价格的基础上,则更加注重工期和施工质量,这时候就需要对供应商的过往合作史和行业经验进行更多地关注;而如果是产品类供应商选择,则更加复杂,需要细分产品类别,单产品还是多产品联动等,考虑的因素就更加多样化和复杂化,其对供应商专业度的要求更高,必须全面考虑总贴成本和收益,JSD 公司现在 60%价格指标权重,就是不合适的,必须制定更全面,更科学的供应商评价指标体系和权重设置。
(2)基于产品类型分类
根据 JSD 公司产品类型,可以对供应商分类如下:仓储产品类,物流产品类,物流联动类,关务产品类等。仓储产品类主要包括仓储服务,仓储加值服务等;物流产品类包括空运货代,陆运货代,海运货代,铁运货代等;关务产品类比较单一,服务提供方即是长期合作的报关行;多产品联动类包括空运,陆运和后段短驳多功能联动,这对供应商的整体实力和运作水平要求非常高。
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6 结论与展望

6.1 研究结论
本文通过调查研究,专家组讨论,数据统计分析等多种手段,基于 JSD 公司仓储服务外包供应商管理和选择现状,总结出 JSD 公司仓储服务外包供应商选择目前存在的问题。并运用了国内外专家学者对供应商分类管理,指标体系构建,指标权重设定等进行分析和研究的成果,对 JSD 公司外包供应商选择中存在问题提出改善对策。根据服务类型,产品类型以及收益和供应风险等,对 JSD 公司的供应商进行了分类,之后依据建立供应商评价指标体系原则,并结合 JSD 公司仓储物流行业的特点和公司具体情况,构造了外包供应商的评价指标体系,运用层次分析法进行了指标权重设定,最后对仓储服务外包供应商导入流程进行了优化和改进。
本文构建的服务外包供应商评价体系,包含了公司资质,服务质量,风险控制,协同能力,服务报价,承接能力和企业声望 7 项二层指标,以及相关资质,成立时间,注册资金,公司规模,人员资格,技术能力,客户满意,响应速度,KPI 达成能力,应急预案,预警机制,培训体系,应变能力,长期合作,信息共享,服务报价,付款条件,专业团队经验,业务拓展能力,前置准备时间,同行业经验,合作历史等 22 项三层指标。在指标体系全面性方面更加完善。并且利用层次分析法(AHP),通过构建判断矩阵进行计算,最终确定了各指标的综合权重,在外包供应商评价指标体系整体构建方面更加科学。
参考文献(略)

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